Více

Jak „vypočítat“ vzdálenost od země u všech 18 úrovní zvětšení OSM?

Jak „vypočítat“ vzdálenost od země u všech 18 úrovní zvětšení OSM?


Za předpokladu, že vytvářím 3D řešení s mapováním „světa“ na globální geodata dodávaná OSM / Cloudmade… přemýšlejte http://www.webglearth.com, ale s úplně jinými cíli a případy použití. Ve skutečnosti nebudeme mít kulatou kouli, ale vždy vypracujeme pouze „rovnou“ (+ nadmořskou výšku) rovinu povrchu / země.

Nyní předpokládejme dále, že chceme texturovat „viditelné“ fragmenty „pozemní“ roviny pomocí dlaždic leteckých map OSM a / nebo Bing / MapQuest / Google, přičemž úroveň detailu / úrovně přiblížení bude vybrána na základě „fotoaparátu“ / „nadmořská výška“ / vzdálenost země od diváka - řekněme v metrech.

S vědomím, že 1. používáme pouze dlaždice ekvivalentní OSM s použitím přesně stejné sférické projekce mercatoru (kterou podle toho, co shromáždím, používají všichni hlavní hráči na mapách, tj. OSM, Google, Bing), a tedy 2. vždy ekvivalentní měřítko zkreslení v závislosti na zeměpisné šířce: jak mohu rozhodnout, na kterou úroveň přiblížení přepnout, když se změní nadmořská výška diváka?

Hraniční případy jsou samozřejmě snadné: úroveň přiblížení 18 má být použita na zemi nebo blízko země a úroveň přiblížení 0 z „vesmíru“. Ale mezilehlé případy jsou pro mě záhadou, když přijde na to, „abych řekl,„ z jaké nadmořské výšky byly pořízeny, kdyby šlo o jednoduché fotografie “.

Viděl jsem tuto stránku http://wiki.openstreetmap.org/wiki/Zoom_levels a některé související stránky, ale nikde jsem nenašel přiblížení, jak „namapovat“ fiktivní nadmořskou výšku na úroveň přiblížení.


Několik nápadů, které vám mohou pomoci:

  1. Webová dlaždice má určité rozlišení (PPI, pixely na palec). Pravděpodobně se budete chtít vyhnout zobrazování dlaždice jako textury, která ztratí hodně PPI. Dlaždice o rozměrech 256x256 by tedy pravděpodobně nevypadala příliš dobře, protože by se zobrazovala jako textura 1024x1024.
  2. Každá úroveň přiblížení OSM má vlastní (přibližnou) měřítko mapy.
  3. Protože říkáte, že zobrazíte plochou Zemi, můžete stále vypočítat aktuální měřítko mapy na základě vzdálenosti pozorovatele od Země, zeměpisné šířky, na které je pozorovatel, a velikosti obrazovky.
  4. Jakmile máte aktuální měřítko mapy, můžete vypočítat úroveň přiblížení (kód převzatý z mého projektu Maperitive):

    public static float MapScaleToOsmZoomLevel (float mapScale, float latitude, float ppi) {const float MetersPerInch = 2.54f / 100; const double EarthCircumference = EarthRadius * Math.PI * 2; double realLengthInMeters = EarthCircumference * Math.Cos (Deg2Rad (zeměpisná šířka)); dvojitý zoomLevelExp = (realLengthInMeters * ppi) / (256 * MetersPerInch * mapScale); návrat (float) Math.Log (zoomLevelExp, 2); }

Nyní máte úroveň přiblížení jako skutečnou hodnotu a můžete vypočítat skutečnou úroveň přiblížení na základě nastavení „kvality“ - například pokud chcete vyšší kvalitu, můžete použít něco jakoMatematický strop (zvětšení).


Vím, že se jedná o starou otázku, ale také jsem se zasekl (musím vymodelovat 3d glóbus, který používá TMS) a našel jsem „nadmořskou výšku“ kamery částečně díky odpovědi Igora Brejce a hlavně díky tomuto článku:

http://wiki.openstreetmap.org/wiki/Zoom_levels

v jejich vzorci je chyba btw; the +8 v S = C * cos (y) / 2 ^ (z + 8) by tam neměl být.

v mém případě fungovala následující funkce (JavaScript):

nadmořská výška funkce (zeměpisná šířka, úroveň přiblížení) {/ * Vzdálenost představovaná jedním pixelem (S) je dána vztahem S = C * cos (zeměpisná šířka) / 2 ^ úroveň přiblížení, kde zeměpisná šířka: je zeměpisná šířka místa, kde vás stupnice zajímá ( v radiánech). zoomlevel: je úroveň přiblížení (obvykle hodnota mezi 0 a 21) a C je (rovníkový) obvod Země EARTH_RADIUS = 6378137 (poloměr Země v metrech) // * / var C = Math.PI * 2 * EARTH_RADIUS; návrat EARTH_RADIUS + (C * Math.cos (zeměpisná šířka) / Math.pow (2, úroveň zvětšení)); }

jednotka mé 3D scény je metr (jako referenci používám EARTH_RADIUS) a výše uvedená metoda vrací pozici kamery ze středu Země (odtud EARTH_RADIUS + C * cos (y) / 2 ^ zoomlevel v návratové hodnotě).

existuje také vztah mezi zorným polem, viditelnou oblastí a nadmořskou výškou kamery, který jsem zatím nenašel. čím menší FOV, tím lepší (používám konstantní 36 °, která funguje).

poznámka: maximální rozsah viditelných stupňů souvisí s úrovní přiblížení (0-360 °, 1-180 °, 2-90 ° a.s.o.), což může pomoci určit viditelnou oblast. kompletní seznam najdete v propojeném článku.


Vyhodnocení Guided Regularized Random Forest pro klasifikaci a regresní úlohy v dálkovém průzkumu Země

Představujeme vyčerpávající vyhodnocení Guided Regularized Random Forest (GRRF), metody výběru funkcí založené na Random Forest.

GRRF nevyžaduje a priori stanovení počtu funkcí, které mají být vybrány, ani stanovení prahu důležitosti funkcí.

Funkce GRRF poskytují podobné (nebo o něco lepší) výsledky než při použití všech funkcí.

Ve srovnání s vlastnostmi GRRF a RF se průměrná celková přesnost zvyšuje o téměř 6% v klasifikaci a RMSE klesá o téměř 2% v regresi.


Zrak, zvuk a příběh: Post Production Summit a rdquo se vrací na svůj šestý rok do NYC 14. června 2018

Kevin Tent, ACE, nominovaný na Oscara, stojí v čele letošní sestavy slavných editorů. Vstupenky nyní k dispozici. Manhattan Edit Workshop (MEWShop), lídr na východním pobřeží v oblasti školení a certifikace pro tvůrce obsahu, oznamuje návrat Sight, Sound & amp Story: Post Production Summit, který se koná 14. června v divadle NYIT Auditorium Theatre na Broadwayi.

Prezident MEWShop, Jason Banke komentuje & ldquo Po dvou přímých vyprodaných postprodukčních událostech očekáváme další full house pro letošní & rsquos lineup. Tato událost představuje jedinečnou příležitost učit se přímo od našich vedoucích v oboru & rsquos a zažít vášeň, která jde do oblasti filmové tvorby, střihu dokumentů, režie pro televizi a dalších. & Panelová témata panelu rdquo v tomto roce zahrnují & ldquoTelevision & # 39s Cinematic Revolution, & rdquo & ldquoDeconstructing Documentary Films, & rdquo and & quotInside the Cutting Room with Bobbie O & rsquoSteen "představovat Oscara nominovaný editor Kevin Tent, ACE.

Tento speciální jednodenní summit zahrnuje jedny z nejlepších v oboru:

& middot Stan Kevin, ACE (& quotNebraska, „& quotSideways,“ & quotThe Descendants, „& ldquoElection & quot)

& middot Lynne Willingham, ACE (& ldquoBreaking Bad, & rdquo & ldquoRay Donovan, & rdquo & ldquoX-soubory & rdquo)

& middot Michael Berenbaum, ACE (& quotAmeričané, & ldquoDivorce, & rdquo & quotSex a město & quot)

& middot Ann Collins (& ldquoJoan Didion: Centrum nebude držet, & rdquo & ldquoSwim Team & rdquo)

& middot Matthew Hamachek (& ldquoCartel Land, & rdquo & ldquoThe Trade, & rdquo & ldquoAmanda Knox, & rdquo & ldquo Seznamte se s Patels & rdquo)

& middot Bobbie O & # 39Steen (& quotCut to the Chase, & quot; The Invisible Cut & quot)

& middot Bryan Chang (& ldquoBrasslands, & rdquo & ldquoNarco Cultura, & rdquo & ldquoA Year in Space & rdquo)

& middot Garret Savage (& quotMy Perestroika, «Společenstvo pro střih filmu Karen Schmeerové)

Registrační údaje:

Po akci následuje networkingová / technologická párty sponzorovaná americkými redaktory kina, včetně předkrmů, nápojů a dárků. Vstupné na akci je 49,00 $ včetně přístupu na after-party, se slevami dostupnými u vybraných partnerských organizací. Chcete-li se zaregistrovat, přejděte na: https://bit.ly/2q1Fdz8.

Všichni účastníci obdrží roční předplatné služby Plug-in Mocha Pro pro Adobe s laskavým svolením našeho podpůrného sponzora Borise FX.


Kritéria způsobilosti IITM Ph.D

  • Magisterský a inženýrský titul v oboru strojírenství / technologie s dobrým akademickým záznamem.
  • Magisterský a výzkumný titul v oboru Výzkum v oblasti strojírenství / technologie s dobrým akademickým záznamem
  • Pětiletý duální titul ve strojírenství nebo pětiletý duální titul BS + MS z centrálně financovaného technického institutu s dobrým akademickým záznamem
  • Studenti s dvouletým M.Sc. z IIT (vstup prostřednictvím JAM) s 8.0 a vyššími se nemusí kvalifikovat na žádné zkoušce na národní úrovni
  • Studenti musí mít platné skóre GATE nebo UGC-JRF / NET / CSIR-JRF nebo ekvivalentní kvalifikaci v příslušné oblasti platné pro rok registrace.
  • U studentů s bakalářským a inženýrským titulem v oboru strojírenství a technologie A kteří mají více než 5 let příslušných pracovních zkušeností po magisterském studiu v oboru strojírenství a technologie, může výběrová komise upustit od požadavku na výsledek testu.
  • Magisterský titul v oboru vědy s dobrým akademickým záznamem a platným skóre GATE nebo UGC-JRF / NET / CSIR-JRF / NBHM / INSPIRE
  • Magisterský a inženýrský titul v oboru strojírenství / technologie nebo pětiletý dvojí stupeň BS + MS / pětiletý integrovaný titul z centrálně financovaného technického institutu s dobrým akademickým záznamem.
  • Studenti s dvouletým M.Sc. od IIT (vstup přes JAM) s verzí 8.0 a vyšší nemusí mít nárok na žádnou zkoušku na národní úrovni.
  • Studenti, kteří získají více než 8,0 CGPA v M.Sc. ve vědeckých odděleních IIT Madras jsou přijímáni přímo k jejich Ph.D. program ve vědách s rozhovory na úrovni oddělení.

Ph.D. v humanitních a sociálních vědách

  • Magisterský a duální titul nebo ekvivalent v příslušné disciplíně A Kvalifikační UGC & ndash NET nebo JRF / CSIR-JRF / GATE Skóre nebo ekvivalentní kvalifikace přijatelná pro aktuální rok v příslušné oblasti nebo postgraduální přijímací zkouška na mezinárodní úrovni, jako je GRE (Non-HTRA)
  • Magisterský a inženýrský titul v oboru strojírenství / technologie nebo pětiletý dvojí stupeň BS + MS / pětiletý integrovaný titul z Centrálně financovaného technického institutu s dobrým akademickým záznamem.
  • Bakalářský titul nebo ekvivalent v jakékoli profesní disciplíně o délce minimálně čtyř let nebo magisterský titul nebo ekvivalent v příslušné disciplíně s dobrým akademickým záznamem.
  • Kvalifikace na zkoušky na národní úrovni, jako je GATE / CAT / UGC-JRF / NET / CSIR-JRF nebo ekvivalentní nebo mezinárodní postgraduální přijímací zkouška, jako je GMAT / GRE (Non-HTRA).
  • Místo výše uvedené zkoušky musí být nejméně 5 let manažerské praxe. (Toto ustanovení se vztahuje pouze na kandidáty, kteří nejsou HTRA.)
  • Magisterský titul v oboru strojírenství / technologie s dobrým akademickým záznamem nebo magisterský titul v oboru výzkum v oboru strojírenství / technologie v příslušné disciplíně jsou osvobozeni od kvalifikace na zkoušky na národní úrovni.
  • Kandidáti s MBA nebo 2letým diplomem PG z Centrally Funded Technical Institute (CFTI) s CGPA od 8 let a výše jsou osvobozeni od kvalifikace na zkoušky na národní úrovni.

Hledání Aleppa ve válkou zničeném světě

Hluboká frustrace ze schopnosti mapovat syrskou občanskou válku kolem Aleppa kombinující skutečnou neschopnost zmapovat frakce v konfliktu a skutečná nezmapovatelnost hluboce znepokojující destabilizace občanské společnosti v pětileté občanské válce, kterou vede vnější aktéři, stejně jako syrská vláda, oslabila důvěru ve schopnost vyjednat příměří nebo skutečně najít civilní řešení konfliktu, který vytvořil trvalý příliv uprchlíků a zničil občanskou společnost v regionu, stejně jako rovnováha moci. A čím víc jsme frustrovaní z toho, že nemůžeme zmapovat konflikt a jeho sestup do nelidského násilí, tím je násilnější a čím dál tím více odstraněn z možnosti znovu existovat jako země.

Jakémukoli válečnému divadlu je nesmírně obtížné poskytnout soudržnost na mapě, přičemž k popisu zakaleného zážitku ve zmatku vojenských konfliktů hovoří # 8211one o mlze války # 8221. Ale obtížnost získání nákupu v rozsahu zničení starobylého města Aleppo, které je obzvláště znepokojující a # 8211 a znepokojivě odpovídá obtížnosti mapování nebo představování cílení města a obyvatel Aleppa a uprchlíků, kteří opustili město. Neschopnost popsat, zdokumentovat nebo reagovat na náklady spojené s trvalým leteckým bombardováním v posledních měsících se jeví jako vzdání se etické odpovědnosti před takovým stupňovaným ničením, které téměř neuznává jeho rozsah. Teror leteckých úderů proti civilistům vedl k cílenému ničení škol a nemocnic v rebelem okupovaných oblastech města, které si lze jen těžko představit, protože obléhané město je izolováno od světa. I když nemáme přístup k mapám a plánům, které byly použity během trvalého zapojení povstaleckých sil v Aleppu, a spíše jsme sledovali snímky obrazovek zmenšujících se oblastí regionu & # 8220held & # 8221 od & # 8220rebel sil & # 8221 v průběhu měsíců nás tyto samotné obrazy distancují od tragédií v oblasti lidských práv, ke kterým dochází na místě s demontáží zdravotnických a sociálních institucí, jako by rozšiřovaly tolik falešných možností jemného uchopení nad územím opozičních skupin. S nejasnými údaji o utrpení, úmrtích, uprchlících nebo zničených budovách v obklíčeném městě mapujeme území jako nejjasnější index válečné bilance, ale ignorujeme rozsah nebo rozsah jeho probíhajícího bombardování a ničení, protože země nejenže # 8220gone dark & ​​# 8221 & # 8211

& # 8211, ale město zničeno nepředstavitelným trvalým útokem.

Zdroje zpravodajských zpráv se v posledních měsících pokusily & # 8220map & # 8221 rozšířit rozsah těchto linek držených v silně bombardovaném městě. Ale absence jasných linií jurisdikce nebo kontroly nad bitvou, která je stále častěji vedena tahem, který se ukazuje, jako by to byla pozemní válka, vede k vojenským divizím měst způsobem, který se jeví jako nepřiměřený utrpení nebo nesprávné charakteristice aktérů. války a nedostatek limitů, s nimiž Asadův režim získával zahraniční pomoc ke zničení svého bývalého kulturního kapitálu a ekonomického centra, jako by se snažil potlačit opozici, kterou tak dlouho úspěšně sdružovala s jejich spojením s ISIS a Islámský stát a jako mediální blesk se pokusily vykreslit bitvu v Aleppu spíše jako boj proti ISIS než jako rozhodující okamžik eskalace vojenských sil proti jednomu vlastnímu lidu Bašára Asada.

Přestože vzdušné útoky na Aleppo začaly již v červenci 2012, eskalace útoků ruských bombardérů, které se od července 2016 začaly intenzivně zaměřovat na budovy a humanitární zásoby. Zatímco jsme byli uprostřed frašky našich nedávných amerických prezidentských voleb , sledovali jsme mapy syrského konfliktu při zvláštním odstranění, zobrazující město město jako vícebarevnou sektorovou oblast, jako by byl bodem nehybnosti na kluzké mapě svrchovanosti, stejně jako ohnisko, kde se zdá pět různých sil k uzamčení rohů. Zdá se, že služba těchto neprůhledných barev se vymaže a je to tak hluboká služba s Microsoft Paint. A jak to děláme, nemůžeme selhat pouze ve snaze zmapovat intenzifikaci utrpení, která se v příštích měsících jen zvětšuje, protože zmenšující se zelené země držené povstaleckými silami zobrazovaly takzvanou & # 8220 situaci v Sýrii & # 8221 stále více bez těla.

Když sledujeme vrstvy barev a pokoušíme se zmapovat úrovně konfliktů z empyreanského odstranění, které odráží oficiální politiku neukládat & # 8220boots na zem, & # 8221, nezohledňujeme ničení domů, masivní odjezdy obyvatel, zaměření na humanitární pomoc a zničenou infrastrukturu a lidské služby ve městě. Vrstvy, kterými diskriminujeme válkou zničené město, se chystají skrývat děsivé lidské náklady v poněkud děsivé paletě pastelů ve své kuriózní kamufláži, jako by chtěly získat naději na přátelské řešení, ale vymazat zničení civilních životů, nemocnice , rezidence nebo zásoby potravin a potřeb, které se pokoušely dorazit do světle zelených povstaleckých oblastí města, které naznačují ostrov kolem citadely v Aleppu.

1. listopadu 2016 / Kami888

Vzhledem k omezeným informacím o Aleppu pokračující ničení leteckými útoky i bombardováním činí rozsah lidských nákladů jeho koherencí stále obtížněji proveditelným. Tato absence této soudržnosti možná vedla k tomu, že asi dvacet devět milionů lidí bylo zasaženo pohledem na omámeného pětiletého Omrana Daqneeshe a tragicky zakrvácenou tvář, ze které se dívá poněkud stoicky a dívá se na svou zkrvavenou ruku & scénář násilí, ve kterém žil podle všeho jako prostředí sanitované lékařské péče, jeho krvavě zbarvená tvář kontrastovala s čistými oranžovými polštáři záchranné služby. Převod Omrana z bojiště jako kontext Aleppa do vozidla pohotovostní zdravotní péče ho oslnil nejen nad jeho změnou kontextu, ale téměř v šoku z toho, že je v kontrolované sanitce, ve které sedí, pokud je známkou naděje, symbolizuje také neschopnost nebo obtížnost překlenout kontrolovaný kontext lékařské a klinické péče záchranné lékařské služby a sutiny obleženého města, téměř negativní obraz kontrolovaného prostředí: obraz šířený Aleppo Media Center byl symbolem nesoulad mezi pohotovostními službami a náporem bomb, na které jsou každodenně namířeny civilisté uprostřed trosek obléhaného města, takže omámený pohled chudého Omrana se zdá být náhradou za naše vlastní bezmocné zmatení nad válečným zločinem trvalého leteckého bombardování Aleppa a Budovy č. 8217, poskytovatelé zdravotní péče, nemocnice a obyvatelé.

Pokud je obrázek manipulativní a je obtížné jej zahrnout do dalšího příspěvku na Aleppu, zdá se, že jeho síla pochází z neúspěchu, který pociťujeme mezi neschopností dítěte, které se dotýká jeho ruky k hlavě, zhodnotit zranění hlavy, když se snaží zpracovat ztrátu své rodiny poté, co byl odveden záchranářem do nového prostředí sanitky. Obraz byl tak dojímavý, že byl tak široce sdílen po celém světě na Facebooku, protože jsme společně hledali znak dobra, jednoho dítěte zachráněného před násilím Aleppo & # 8211, protože devět milionů uživatelů Facebooku se pokusilo překonat rozbitá okna, zničeno budovy a malé naděje na přežití občanů Aleppa # 8217, stále více zaměřené nelidskými způsoby, na které nejsme tak schopni reagovat.

Neboť v případě, že nebude docházet ke koherentnímu nákupu ničení města v tak nebývalém rozsahu jeho bombardování, a to ani v případě syrské občanské války, záchrana jednoho dítěte po ztrátě jeho rodiny umožnila existenci dítěte v krví potřísněné tváři pětiletého Omrana Daqneeshe, který obíhal globálně na sociálních médiích, se zdálo, že konečně najde & # 8220face syrské občanské války & # 8221 proti zkáze města & # 8217. Skutečné improvizované nastavení zdravotní péče ve východním Aleppu & # 8211

Thaer Mohammed / AFP / Getty Images

& # 8211 pokračovaly, když bomby pokračovaly v zásahu do čtvrtí a kde vedle sebe leželi živí a mrtví v pohotovostních místnostech, kde chybělo odpovídající lékařské vybavení. Absence lékařské pomoci nebo zařízení, i když Bašár al Assad odmítá poslední návrh OSN na místní příměří, které by uznalo jakékoli nároky na samostatnou suverenitu povstaleckých sil, pokud by nebylo ozbrojené, s argumentem, že šlo o porušení „Národní suverenita“, zdá se, pozvala konec zvýšených vojenských nájezdů, protože oblast „# 8220 zadržovaná povstaleckými silami“ se v posledních dnech zmenšila na malou oblast, která se krčí kolem středověké opevněné Citadely, vklíněné mezi postupující vládní síly.

Křiklavě zkrvavená tvář Omrana, jediného, ​​kdo přežil letecký úder na jeho rodinný dům na povstaleckých územích v Aleppu # 8217, vypadal jako duch, ale sloužil jako úleva od obrazů mrtvých a jeho transportu k sanitce z hrůza z Aleppa vypadala jako příslib budoucnosti. Obrázek zveřejněný Aleppo Media Center poskytoval malou orientaci na skutečný boj, ale zjevný šok z kontrastu evidentního transportu Omram & # 8217 s obličejem a tričkem pokrytým špínou a krví, k bezpečnosti, nabídl víc než úlevu od obraz mrtvých dětí: seděl v sanitce a prstoval svou zkrvavenou hlavu, jeho místo poskytlo bizarní srovnání světa bezpečnostních a zdravotnických potřeb, kteří se přestěhovali z bombardování jeho rodiny a budovy č. 8217 ve válečném městě, které stěží dokážeme mapa. Příchod dítěte do prostředí západní bezpečnosti téměř vypadal jako obraz pečlivosti o záchranu dítěte před jeho zničením a zachoval si zvláštní schopnost naděje, i když nálety brzy zasáhly čtyři nemocnice ve východním Aleppu a pokračovaly v cílení civilisté.


Teror změny podnebí: Nekontrolovatelné bomby proudícího sněhu v Atlantiku

Dokonce i v době, kdy probuzení k počasí poskytuje základní způsob orientace na svět, dosáhl příchod bombového cyklónu 4. ledna 2018 brzy ráno podél východního pobřeží USA určité míry překvapení. Pro ty, kteří na svých zařízeních neměli výstrahy, vytí větry, které proudily ulicemi a stoupaly z řek, poskytovaly atmosférické upozornění na příchod proudů arktického vzduchu a sněhu a vytvářely na dálnicích podél většiny z nich něco zvaného & # 8220white-out & # 8221. východní pobřeží, které ochromilo provoz a připomnělo nám křehkou rovnováhu mezi velkou částí naší infrastruktury.

Účinky příchodu nízkotlakého systému do západního Atlantiku vytvořily účinky, které se kaskádovitě šířily po celé zemi, nastavovaly teploty klesající a větry chrlící sněžení, když byl extratropický cyklón vysídlen z Nové Anglie, a poháněl sníh nad východním pobřežím z toho, narušení počasí na moři. I když zněl cyklon & # 8220bomb & # 8221 zlověstně, skutečná výbušnost možná nebyla na očích nad Atlantikem cítit & # 8211

& # 8211 jako bomba podobná tlaková vlna rozptýlila sníh sněžícími větry po velké části pobřeží, ale spíše v nevyváženém rozložení sněžení po celé zemi, které tak rychle vytvořila. Cyklonové větry bomby # 8220 počasí & # 8221 se nepodařilo lokalizovat: jejich účinkem bylo spuštění výbuchu srážek, ochlazených arktickými povětrnostními podmínkami, které nám připomínaly choulostivý vztah mezi pevninou a mořem v době změny klimatu, kdy můžeme cítit účinky srážek vzdušných mas po celé zemi, až do Tennessee nebo Ohia.

Bomba způsobila hluboké oceánské narušení disonance povrchů moře a teploty vzduchu a spustila rostoucí nerovnováhu v rozložení sněhu po celé zemi, jako by zahájila éru stále nerovnoměrnějších úrovní sněžení, jako bomba, která se zdála prasknout nad Atlantikem poslal sněžení letící přes východní pobřeží & # 8211

Způsoby, které vedly k hlubokým rozdílům v úrovni sněhu a ledu ve velké části země, kde velká část západních států národa byla překvapivě bez sněhu, a stále vzácnější, kromě několika míst.

Bombový cyklón se rozšířil po širokém povrchu východního pobřeží a Mexického zálivu, protože oblasti, které budou otevřené spekulacím s plynem a ropou, náhle zasáhly mnohem větší zásah, než se očekávalo, což vyvolalo otázky o příchodu extrémního počasí systémy s růstem povrchových teplot moře: smyčka v Golfském proudu vytvořila víření, které nasávalo arktický vzduch a šířilo mraky sněžení po východním pobřeží, protože moře byla neuvěřitelně bouřlivá, poháněná hurikánovými větry. Bombový cyklón nebyl velkou katastrofou, ale zdá se, že je budíčkem zmapování minerálů uložených v mořském dně pobřežních oblastí ve vnější kontinentální šelfu mimo USA a # 8211federální země & # 8221, o kterých rozhodla vláda protože spravuje přímo, může také začít pronajímat.

Srážkový sloup stoupající z pobřežních větrů, 2. – 4. Ledna / Ryan Maue


Růst velkých objemů dat představuje výzvy i příležitosti pro průmyslová odvětví a akademickou obec. Akumulovaná data lze včas extrahovat, zpracovat, analyzovat a nahlásit, aby bylo možné získat lepší přehled o datech, složité vzory a cenné předpovědi pro návrh a analýzu různých systémů / platforem, včetně složitých obchodních modelů, vysoce škálovatelného systému a rekonfigurovatelných hardwarových a softwarových systémů. , jakož i bezdrátové sítě senzorů a akčních členů. Mezi hlavní stavební kameny analýzy velkých dat patří:

Big data thinking je vzrušující oblast, která zahrnuje nejen kulturu obchodních dat souvisejících s podnikovými daty, ale také zahájení projektů big data, formování týmu a osvědčené postupy. Výpočtové platformy a nástroje nabízejí adaptivní mechanismy, které umožňují pochopení dat ve složitých a měnících se prostředích. Algoritmy a analytické metody jsou základem mnoha řešení skutečných problémů. Správa dat a informací a sociální odpovědnost přímo ovlivňují využití dat a společenské přijetí obchodních řešení.

Toto speciální vydání o & ampdquoEmerging Approaches and Advances in Big Data & amprdquo se zaměří na objevující se přístupy a nedávné pokroky v architekturách, technikách návrhu, modelování a prototypování řešení pro návrh komplexních obchodních modelů, vysoce škálovatelného systému a rekonfigurovatelných hardwarových a softwarových systémů a výpočetních sítí v době velkých dat.

Prof. Dr. Ka Lok Man
Dr. Kevin Lee
Hostující redaktoři

Informace o odeslání rukopisu

Rukopisy by měly být zasílány online na www.mdpi.com registrací a přihlášením na tomto webu. Jakmile se zaregistrujete, kliknutím sem přejděte na přihlašovací formulář. Rukopisy lze zasílat až do uzávěrky. Všechny příspěvky budou recenzovány. Přijaté příspěvky budou průběžně zveřejňovány v časopise (jakmile budou přijaty) a budou společně uvedeny na webových stránkách zvláštního čísla. Zvané články, recenze a krátké zprávy jsou zvány. U plánovaných příspěvků lze redakční kanceláři zaslat k oznámení na této webové stránce název a krátký abstrakt (přibližně 100 slov).

Předložené rukopisy neměly být publikovány dříve, ani by neměly být zvažovány pro publikaci jinde (kromě příspěvků z konferenčních sborníků). Všechny rukopisy jsou důkladně posuzovány prostřednictvím procesu slepého vzájemného hodnocení. Průvodce pro autory a další důležité informace pro zasílání rukopisů je k dispozici na stránce Pokyny pro autory. Symetrie je mezinárodní recenzovaný měsíčník s otevřeným přístupem vydávaný MDPI.

Před odesláním rukopisu prosím navštivte stránku Pokyny pro autory. Poplatek za zpracování článku (APC) za publikaci v tomto deníku s otevřeným přístupem je 1 800 CHF (švýcarské franky). Předložené příspěvky by měly být dobře naformátované a měly by používat dobrou angličtinu. Autoři mohou využívat anglickou ediční službu MDPI před zveřejněním nebo během revizí autora.


Dědictví: Obecné

Když jste devátou generací vedoucí v rodinném podniku, který sloužil Georgovi Washingtonu, nechcete být tím, kdo to napraví, říká Lisa Laird Dunn, výkonná viceprezidentka a globální velvyslankyně v Laird & amp Co. The Scobeyville, NJ , společnost je nejstarším americkým lihovarníkem a předním výrobcem applejacku a jablečné brandy, což je americký originální nápoj, který si užívali už před koloniemi ve Spojených státech.

Laird & amp Co. je jedním z nejstarších rodinných podniků v zemi. Ačkoli se jeho oficiální datum založení 1780 stává 26. nejstarším americkým rodinným podnikem, William Laird Jr. začal destilovat jablka do lihovin v roce 1698. Společnost dokonce přežila prohibici v roce 1933, podle zákona o prohibici získala federální licenci na likéry č. 1 podle zákona o zákazu jablečná brandy pro léčebné účely.

Vyvíjení tlaku na další generaci není způsob, jakým Larrie Laird, generální ředitel osmé generace, a jeho dcera Lisa fungují. Ačkoli je Lisa jedináčkem, Larrie nikdy netrvala na tom, aby se připojila ke společnosti. Lisa nebude tlačit ani na jedno ze svých vlastních dětí, Gerarda nebo Lairda Emilie, aby jednoho dne převzala vládu.

Zvířata, auta a alkohol
Lisa, vášnivá milovnice zvířat, původně plánovala být veterinářkou, ale na univerzitě si to rozmyslela.

"Stal jsem se vědním oborem, ale postupně jsem si uvědomoval, že nechci projít všemi těmi roky školy veterinářů." Přešel jsem na ekonomii a rozhodl jsem se podnikat, možná do New Yorku a do reklamy, nebo přijít sem. Pracoval jsem zde léta a uvědomil jsem si historii a dědictví, proč chci dělat něco jiného? “

Její otec Larrie nastoupil do společnosti jako teenager a zůstal tam, dokud mu nebylo asi 20 nebo 21. „Byl jsem několik let na střední škole a rozhodl jsem se, že nebudu chodit na vysokou školu. Oženil jsem se a měl dítě [Lisa], ale opustil jsem společnost, protože nezaplatili dost a my jsme potřebovali více peněz, “říká.

Asi pět let pracoval v automobilových závodech, vyráběl podvozky, dělal nějaké výrobní práce a trochu sám profesionálně závodil. Ale problém v lihovaru Virginie rodinné firmy ho přivedl zpět.

"Zavolal mi bratr, aby to prosím napravil." Jeho starší bratr John Evans „Jack“ Laird Jr. byl správcem typu CEO, říká Larrie.

"Neznečistil si ruce." Začnu mechanicky a mám velmi špinavé ruce, “říká Larrie se smíchem. Vyřešil problém a zůstal navždy.

Lisin syn Gerard James Dunn III nepotřeboval žádný tlak, aby se připojil k rodinnému podniku. Člen G10 věděl od mladého věku, že to je to, co chce.

"Léto jsem začal před střední školou, abych vydělal peníze." Začal jsem zametat podlahy, čistit stroje atd., “Říká. Toho léta s ním pracovali dva jeho přátelé, ale následující léto se odmítli vrátit. Gerard se však stále více zajímal a emocionálně investoval do společnosti prostřednictvím střední a vysoké školy.
"Larrie mě posadil a zeptal se, jestli bych měl zájem se připojit na plný úvazek, a já odpověděl ano." Žádný tlak. Jen jsem chtěl, “říká. Gerard, který je držitelem titulu provozního manažera, se od své matky a dědečka učí vše, co může, a současně je učí o marketingu v digitálním věku.

George Washington tu pil
Laird & amp Co. stopuje jeho počátky ve Skotsku ze 17. století. Alexander Laird byl prvním členem rodiny, který odcestoval do Nového světa v roce 1678. Předpokládá se, že s ním přišel jeho syn William Laird st. A že jeden nebo oba byli ve staré zemi palírnami skotské whisky. William Laird se usadil v Monmouth County, NJ, v roce 1698 a začal destilovat jablka, nejhojnější plodinu v této oblasti.

Technicky se dá jablečná brandy nazvat applejack, ale postupem času Laird (a další lihovarníci) upravili podmínky tak, aby produkty odlišovaly. Laird's applejack je směsí jablečné brandy a „neutrálních lihovin“, zatímco její „Old Apple Brandy“ je přímá jablečná brandy stárnoucí minimálně 7½ roku v jednou použitých sudech s bourbonem a nemíchaná s jinými lihovinami. Společnost také vyrábí řadu dalších produktů z jablečné brandy a applejacků, rozdíly spočívají v procesech stárnutí a míchání a také v obsahu alkoholu (obsahu alkoholu).

There is evidence that George Washington was acquainted with the Laird family’s brandy well before the start of the American Revolution in 1775. Robert Laird, grandson of William Laird Jr., was an innkeeper in Colts Neck, N.J. — a popular stopping point for stagecoaches — and somewhere along the line Washington had tasted Laird’s apple brandy.

Entries in Washington’s diary refer to “cyder spirits,” and he wrote to the Laird family around 1760 asking for their recipe. They kindly complied. Meanwhile, after the Revolutionary War began, Robert Laird and his brother Richard served as soldiers under Washington, and the family provided the troops with applejack. General Washington and his officers were guests for a meal in the home of Moses Laird, one of William Jr.’s sons and an uncle of Robert and Richard. Moses, who served as Washington’s guide through the Monmouth County area, isn’t listed as being involved in the company but, Larrie and Lisa say laughingly, “We hope he served applejack!”

The war was still going on when Robert Laird recorded the first commercial transaction of his “Old Apple Brandy” in 1780, which is why the company’s founding is dated from that year. But the family clearly was distilling spirits at least 20 years earlier.

As American settlers advanced westward in the 1820s, so did applejack. John Chapman, the preacher who became known as Johnny Appleseed, rose to fame for giving apple seeds to western pioneers to start a sustainable crop in their new homes. Gospel preacher though he was, he obviously was not a temperance advocate, because records show he also taught his congregants how to make applejack, according to Lisa.

Laird archives for the Civil War era are very sketchy, but they do show that by the mid-1800s, an Illinois saloonkeeper by the name of Abraham Lincoln was serving apple brandy for 12 cents a half-pint. It’s not clear if it was Laird’s product, but apple brandy definitely was on Lincoln’s drink menu.

Today, Laird & Co. has 34 employees and two locations: the headquarters in New Jersey and a distillery in North Garden, Va., about 10 miles southwest of Charlottesville. Since the mid-1970s, all Laird’s apple spirits have been distilled there. The lush Shenandoah Valley has many more robust apple orchards than New Jersey, where much of the farmland was sold and cleared for development over the years. Laird buys its apples —Winesap, Delicious, Granny Smith and more — from other farmers. The aged product is then blended to ensure a consistent flavor from batch to batch.

“We use ugly apples” — those deemed not attractive enough to sell in supermarkets — says Lisa.

Once in barrels, the product moves from Virginia to New Jersey for blending, bottling and distribution or, sometimes, for additional aging if the Virginia warehouse gets too full. In New Jersey, the company also blends, bottles and distributes a variety of non-apple spirits under contract for other brands, and for brands it has bought that are not sold under the Laird name.

Prohibition and changing tastes
The second Robert Laird — grandson of the first — was at the helm of the company in the early 20th century and died shortly before Prohibition began. His nephew and heir apparent, Joseph Tilton Laird Jr. (Larrie’s grandfather), closed the company down at the beginning of Prohibition and went into banking instead, becoming the president of Freehold (N.J.) National Bank.

But Joseph’s two sons, Joseph Tilton Laird III and John Evans Laird (Larrie’s uncle and father, respectively), soon reopened it, producing non-alcoholic apple products such as cider, juice, apple soda and applesauce, until a stroke of good fortune positioned the company to survive.

“Two years before the end of Prohibition, we got a license from the federal government to produce apple brandy for medicinal purposes, for the armed forces overseas,” says Larrie. As a result, when Prohibition ended, the Lairds had some product aged two years already and could get back into the marketplace quickly.

There was another brief hiatus during World War II when Laird’s New Jersey distillery was shifted into wartime production of apple pectin (a preservative) and other necessities for the war effort. The company otherwise continued to thrive, relatively unchanged, well into the late 20th century. But by then another, more insidious occurrence was threatening its future: Consumers’ tastes were shifting away from brown spirits. Applejack was the domain of the “shot and a beer” crowd in the workingman’s corner bar, not the nascent craft cocktail scene increasingly preferred by young affluent professionals.

“It used to be strictly blue-collar, but now it’s more upscale,” Lisa says of Laird’s brand, attributing its resurrection to “lots of Millennials and craft cocktails.

“The brand was kind of stagnant, as most brown spirits were, but now suddenly there’s a new appreciation of brown spirits like bourbon.” That movement helped build up the brand again: What grandpa drank as a shot is now beloved by 25-year-olds who pay $25 for craft cocktails using it, says Lisa.

“Bartending is now a profession again. It had been looked upon as a part-time job, not a career. Now it’s back to fresh juice, fresh cocktails. If you look at books [published] prior to Prohibition, applejack is in a lot of those recipes.”

The definition of “craft,” however, is somewhat elastic, and there’s controversy in the industry about it. The American Craft Spirits Association defines a “craft distillery” as one that produces fewer than 750,000 gallons per year is independently owned and operated and is transparent regarding its ingredients, distilling, aging and bottling. But quite a few boutique small-batch brands that meet those criteria are quietly owned by major corporate entities.

“Some should give up that title,” says Larrie dryly.

Laird & Co. is in the same situation: By production criteria, it qualifies as a craft distillery, but corporately it doesn’t, says Larrie.

Many Lairds, few distillers
Of the 67 descendants of William Laird Jr., only 12 have been part of the business. That may someday become 13 if Lisa’s daughter, Laird Emilie, eventually joins. She’s currently still in college and, while not ruling out a future at Laird & Co., wants to work somewhere else first. That’s her own choice, says Lisa. She’s assured her daughter that she doesn’t have to join the business unless it’s really a passion.

Also working at the company now is ninth-generation member John Evans Laird III, Lisa’s cousin, who is executive vice president and is in charge of finance. His father, Jack, was Larrie’s much-older half-brother.

Although the company has often employed non-family members in key positions, a Laird has always been at the helm. Larrie, an octogenarian, is actively involved every day.

“For all intents, Lisa is COO and I’m CEO,” he says.

“He’ll never retire,” adds Lisa.

“An apple a day keeps the doctor away. I just take mine in a more concentrated form,” Larrie quips back.

Laird & Co. was a publicly traded company from 1936 to 1973. Larrie assembled a team of investors to take the company back to private in 1973 and, in 1993, the family bought out those investors.

“That was major decision for John, Larrie and I to make. We had to mortgage everything we own to do it, and I had to decide, “Is this what I want to do?’ ” says Lisa. Her husband, Jerry Dunn, is not involved in the company he provides videoconferencing and communication services to businesses.

The business has a small board, all family: Lisa, Larrie, John and his son and daughter, John Evans Laird IV and Roxanna Laird. Lisa’s mother, Rose Marie, is secretary and John’s wife, Patricia, is assistant secretary. They’re not officially on the board, but they attend meetings and take notes. There’s no formal family council everyone is close by, so if there’s something to discuss, they simply discuss it, say Larrie and Lisa.

Currently, the company is 50% owned by Larrie and Lisa, and 50% by John and his family. Future ownership will pass through irrevocable trusts.

“You have to be inventive,” acknowledges Lisa. “A family business is not easy to pass down to the next generation.” Although Larrie generally shies away from consultants, they needed financial advice for transition planning and used a consultant to set up the trust plan.

Spirits in a man’s world
Over the history of the company, there were times when women stepped forward to save it. Lisa’s grandmother Mabel, who had worked at the company, ran it after the sudden passing of her husband until Jack was ready to take over. Mabel and Lisa are the only female family members to have held a leadership role, but one Janice Custer was vice president of production for 30 years until her retirement in 2018. Although not a Laird family member, she is a descendant of the famed Civil War general.

But Lisa, as global brand ambassador, is the first Laird woman to have a role visible outside the company.
“When I first joined, and especially out on the road, there were no other women [in the industry],” she says. But at least in her family’s company, it wasn’t intentional. “With our ancestors, it was never ‘No, you can’t come in.’ No [women] ever made the choice to come into the business.”

Possibly with good reason: Things are better now, but Lisa has dealt with sexism in the industry and quickly learned to hold her own against inappropriate remarks and behavior from men she met while selling or at industry functions.

Into the future
Larrie believes one of the reasons Laird & Co. has survived this long is that leadership of the company has passed down peacefully since Colonial times.

“For one reason or another, members have been interested in the business from generation to generation. There’s no formula it’s not always father to son, there’s nephew and sideways movement. But I’m not aware of any time that the company was in danger of not continuing. Everything is fuzzy before Prohibition — that was a horrible time for the industry — but there never was a chance that it wouldn’t continue.”

There were disagreements, to be sure, but no battles of major consequence, he says. Today, both he and Lisa acknowledge butting heads — sometimes hard — but their disagreements are around policy, product, processes or promotion, not about power.

Lisa drove the repackaging and repositioning of the company’s products, introducing a 12-year-old apple brandy in 1999 and embracing new upscale bottle and label designs in 2005 to replace packaging that had been designed in the 1950s and only slightly tweaked in the 1970s. All the products were repositioned up-market. The company provides a laminated bartender guide with recipes for both classic and modern artisan cocktails.

Gerard agrees that upscale is the place to be. “The value brand market is shrinking every day,” he says. He would even consider moving into other high-quality spirits like bourbon or rye, but he also doesn’t want to stray too far from the brand’s history and heritage.

For now, he’s focusing on technology to be competitive. Often a bone of contention between generations in family businesses, going digital isn’t a wedge at Laird & Co.: Larrie and Lisa are more than content to let Gerard take that lead.

“I still have a flip phone,” says Larrie.

Even as Gerard prepares to take the company further into the future, he’s always conscious of the past.

“For me, it’s the history,” he says. “I’ve been inspired by stories of George Washington, and you can just feel the aura that’s here. Nobody has this history. I would have been foolish not to join the business.”

His mother and grandfather certainly will drink to that!

Hedda Schupak, a frequent contributor to Family Business, last wrote about U.S. Lumber Co.

Laird & Co. Again Answers the Nation’s Call

In the time between our first interview with the Laird family and publication of this article, the COVID-19 pandemic hit the United States — especially New York and New Jersey — with a vengeance. Along with dire shortages of personal protective equipment for medical personnel and first responders, hand sanitizer also is in short supply. Laird & Co., along with many other spirits makers, stepped in to fill the void.

During World War II, Laird & Co. used its apples to produce pectin needed to preserve the troops’ rations. Last March, the company quickly ramped up to begin producing hand sanitizer.

“Because we have ethanol alcohol, we can produce hand sanitizer,” says Lisa Laird Dunn, executive vice president and global ambassador. It wasn’t quite as easy as flipping a switch, because the FDA kept changing its guidelines, and also because the ethanol had to be adjusted so it couldn’t be consumed. Otherwise, the sanitizer would have been considered — and taxed as — an alcoholic beverage. To make matters more complicated, one of the largest refineries creating isopropyl alcohol (the kind used for medical purposes and a potential additive) had a fire and caused a worldwide shortage.

Lisa finally located an additive product called Bitrix, a bitter-tasting agent that discourages anyone from drinking the finished sanitizer. It’s highly caustic in concentrated form, and employees must be covered head-to-toe and wear industrial masks to work with it.

Laird & Co. still needs to continue making its regular products, so not all production has changed over to hand sanitizer, but by mid-April the company had produced 20,000 gallons of sanitizer. About 30% of that was donated to first responders and health care providers. The rest is being sold to various governmental organizations such as the Port Authority, the U.S. Post Office and the state of New Jersey, where Laird’s sanitizer is being used at the coronavirus testing site at Kean University in northern New Jersey. Lisa says the company is getting calls from as far away as Baltimore and Boston begging for it.

As much as Laird would love to donate all the hand sanitizer, the company has had to sell some to offset costs, says Lisa.

“Obviously, [applejack] sales are down quite a bit, with restaurants and bars closed. But we still have to support our employees,” she says. The company has kept 100% of its staff.

Employees working on site follow CDC recommendations, including social distancing and mask wearing. Every morning a nurse takes their temperature and asks health questions. Anyone not feeling well must stay home for 14 days.

“We’re doing everything we can for safety,” says Lisa. The owners are also buying the staff takeout lunches from local restaurants.

“We’re trying to support them and also let employees know we’re appreciative. I’m really proud of my group!” Lisa says.

Copyright 2020 by Family Business Magazine. This article may not be posted online or reproduced in any form, including photocopy, without permission from the publisher. For reprint information, contact .

Succession progression

Many of us are aware that more than half of U.S. GDP comes from family-controlled businesses. Yeah, we family business owners are kind of a big deal. We also provide millions of jobs, help give meaning to our family members’ lives, pride ourselves on strong cultures and impact our communities. These things we have in common.

One aspect of business ownership we typically don’t have in common, however, is the transition process between generations. Like snowflakes, no two successions are alike. In some cases, succession may not look like succession at all, but more like distribution (e.g., a third party offers an irresistible sum for the business and the family goes on to co-manage a family office) or evolution (e.g., a first-generation entrepreneur says to her children, “My gift to you is not this business but the gift of entrepreneurship. I’ve built my business. Now go build yours.”).

And, of course, there are those families (like mine) that have participated in the succession of an operating company between generations. Even though each of these transitions is unique, we share many of the same challenges. These challenges are big, and often stubborn. We all deal with concrete topics like succession planning, shareholder agreements and financial training, any of which can foul the well water. But more often it’s the soft stuff that is the hard stuff, like parent-child relations, melding the values systems of families-of-origin and married-ins, and balancing the encouragement of individual pursuits with a sense of collective stewardship for the enterprise.

My family’s journey through three-plus generations has shown that some elements of successful transition have been constant, such as children working in the business during school summers, early-career adults developing a deep passion for the company, and the controlling shareholders running the business like a business. The similarities among successions, however, pretty much end there. The sequencing of events, the leadership and management changes, and — most important — the evolution of governance all vary. Another family business owner and I recently developed an appropriate precept: “There are an infinite number of ways that a succeeding generation can govern the business. The only one of those ways that definitively will not work is the one that the controlling generation develops for them.” The three complete chapters of our family’s journey prove this. Chapter Four (G3 to G4) still has much to be written.

Our first chapter features my grandfather, Harold Yoh. A lifelong entrepreneur, he sold pelts from animals he’d trap near the Ohio farm where he was raised, became the first person in his family to attend college (at The Wharton School, no less) and eventually bought into a tool design business just prior to World War II, soon renaming it the Yoh Company. He transformed the business into a temporary technical staffing company, which today is in the top 1% of U.S. staffing firms. He practiced the entrepreneurial principles of growth, diversification and risk taking. Eventually, he acquired Day & Zimmermann, a diversified technical services business focused on engineering, construction and government contracting. Founded in 1901, D&Z was four times the size of Harold’s eponymous company at the time of the merger. Today the Yoh family continues to own and operate D&Z, and the Yoh Company remains one of D&Z’s core operations. Our 117-year-old business employs 43,000 people and has operations throughout the world.

Harold had many children, but only one, Spike — his firstborn and my father — ever joined the business. Spike spent every summer from middle school through college working for the company. He learned to embody the same business principles his father held, and his business acumen advanced. Chapter One had all the elements of the great American success story.

Chapter Two was not as auspicious. The father and son had a contentious relationship, spawning in part from Harold’s divorcing Spike’s mother and marrying his secretary when Spike was barely a teenager. During the early years of Spike’s full-time career, he felt that “the old man” never had a good word to say about him. Despite this animosity — or maybe because of it — Spike chose to dedicate his career to Day & Zimmermann, eventually committing to acquire it. Harold, however, provided him with little mentorship and few succession plans.

By the mid-1970s, the company had grown to over $100 million in revenue, with an attractive munitions manufacturing business that caught the eye of two large defense contractors. This attention encouraged Harold to cash out and forced Spike to construct a deal that would beat the outsiders’ offers. The father was not interested in facilitating a deal for his son. In a novel double move, Spike orchestrated both a management buyout (by uniting the other key executives and offering them ownership stakes) and a leveraged buyout (by partnering with a bank willing to collateralize the company’s receivables to finance the purchase). Despite their differences, the Yohs struck a deal, and Chapter Two concluded.

Chapter Three, the transition from G2 (Spike) to G3 (my four siblings and me), was an antithesis to the preceding story. In the early 1990s, Spike and Mary, our mom, took us to a Young Presidents’ Organization family business conference, after which we began having routine family meetings to discuss the business. In the mid-1990s, still a few years before Spike would retire, he had the foresight to instruct us children to start meeting formally as a five-some. He knew we would have to get to know each other far better than typical siblings if we were to be an effective ownership group. We recognized a number of metaphorical “hats” that we would wear. At times we would be owners. Sometimes we would be employees. At others we would be just siblings. Of course, the hats frequently overlapped. We also examined our childhood relationships, identified our personality types, and assessed how our individual aspirations jibed with each other’s and with the future needs of the company. The succession soil was tilled.

Still in his early 60s but after two years of deliberation, Spike decided to retire, implementing a succession plan for his oldest son, Hal, to replace him and initiating a stock transfer that would put his five children, with an average age of 33, in control of a $1.1 billion company with 16,000 employees. A main factor in Spike’s decision to hang ’em up at a relatively young age was his observation that too many family business leaders stayed in charge too long, stunting the leadership growth of the next generation. This transition — with many years of deliberate preparation and several best practices implemented — stands in stark contrast to the previous one. In particular, Spike and Hal both consider the succession plan period, during which Hal reported to Spike in a newly created president role, a highlight of their careers.

But this chapter was not complete. Even after org charts are updated and financial transactions closed, generational succession continues. As newbie owners, my siblings and I recognized that our work was just beginning. To facilitate the transition to much younger ownership, we developed and implemented three strategies designed to show our employees, particularly our senior managers, that we were committed to their continued involvement and career progression.

The first of these efforts was a phantom stock program, wherein non-family senior executives earned the ability to participate financially in the appreciation of the value of the business just as the shareholders do, thus aligning our interests. The second was the formation of a board of advisers (BOA), which furnished the CEO and leadership team with feedback and advice regarding financial performance, strategy and talent development. It has provided us with the proverbial “gray hair” experience that such advisory bodies can give — although by now we owners have developed plenty of our own gray hair! The final measure we put in place was a “meritocracy” process whereby we assigned the BOA the role of approving any management promotion involving a Yoh family member. Over the years, the BOA has at times recommended against a family member getting a new job, demonstrating the teeth this process has. These nepotism safeguards are still in place today. We have experienced little voluntary turnover in the executive team, and the company has grown tremendously, poised to eclipse $3 billion in revenue in the near future.

Two of my siblings elected to leave the business during our ownership tenure. Both departures were amicable, even though the siblings were required to sell their stock. One of the stipulations Spike included in our shareholders’ agreement was that a family member had to work at the company to own stock. A common practice among early-generation family businesses, “work to own” ensures that the people in control of the business are intimately familiar with it and committed to its wellbeing, perpetuating the objective to run the business like a business. This owner-operator model can also better promote the interests of the entire ownership group (current and future) by taking a longer-term view, as opposed to non-working owners who might, for example, prefer to maximize personal short-term gains at the expense of growth and stability.

Thus ends our third chapter. Chapter Four, the future succession from our generation to our children, will involve a few important and unique dynamics. The first of these is age. The cousins fall into two cohorts, five of them in their 20s and 30s and six who are 18 and younger. The 25-year age gap from oldest to youngest essentially makes our G4s a generation and a half. Another new dynamic is diversity. This generation not only has been raised in multiple households — with the important influence of married-ins — but also has a wide range of interests, skill sets, and political and religious beliefs. From business research it is known that the best teams are diverse and well-managed, while the worst ones are diverse and poorly managed. Our next generation is currently somewhere in the middle, a collection of smart, passionate individuals with elements of both esprit de corps and independence.

Our efforts to inculcate them with a love for the business have been a work-in-progress. All members of G4 above 16 years old have worked at the company, and one member continues to work there full-time. While this professional exposure has helped build familiarity and connectedness, our initial formal education activities had somewhat of the opposite effect. The efforts entailed several years of renting out conference center board rooms, presenting information-rich PowerPoint slides, and arranging briefings from estate attorneys. We talked about death scenarios and the need for life insurance, as well as the always-fun topic of pre-nups. One older member of G4 described these sessions as being like root canal — you know it’s necessary, but that doesn’t mean it’s not painful. Needless to say, these meetings, which lacked recreational activities, service work, facilities tours or meaningful team building, did not do much to ingratiate the next gen to the business.

What we missed initially — and what many successful multigenerational enterprising families emphasize — was creating collective opportunities for fun and bonding. As one family business patriarch said at a recent conference, “If you really want to be a family in business, you have to be friends, and to be friends, you have to spend time together.” This person, along with several other successful business-owning families, participates in endowed vacations, where the company funds opportunities for owners to spend time together with little more than a light touch of business content. We have recently started to model this approach, focusing more on creating cousin bonding opportunities centered on fun exercises, sporting events and summer recreation. We now allow for more optionality regarding attendance, the objective being that if someone shows up, that person is there of his or her own volition, not because the event was dubbed a “command performance.”

The biggest change we have made in preparing for a fourth generation of ownership was removing the “work to own” requirement in our shareholders’ agreement. We did not want to limit our children’s life and career decisions based on whether or not they’d want to own D&Z. However, we still believe, as our father did, that the company should be governed by those shareholders most closely connected to it. So concurrent to removing “work to own,” we contributed all of our voting stock to a new trust, the trustees of which must be family members who are either executives at the company or serving on its board. Perhaps most unique to our situation, should there not be a family shareholder in either of these roles when a trustee seat becomes vacant, that seat will go to a non-family executive or board member. That’s how committed we are to ensuring the long-term success of the business. We are equally committed to allowing our next generation to decide if they want to join the business or not. We now have the opportunity — and the challenge — of imbuing in them the stewardship ethos required to govern the family enterprise when our generation’s time has passed.

Our company has evolved, as has our governance model. Our current chapter continues to be written our journey continues to unfold. We hope our story helps you and yours along your path. What the world needs is more success in succession. We all are the ones to make that happen.


How to &ldquocalculate&rdquo distance-to-ground of all 18 OSM zoom levels? - Geografické informační systémy

This posting is an annotated bibliography focused broadly on touchscreen and gesture user interfaces, on-line character recognition (a.k.a. dynamic character recognition, a.k.a. pen and touch computing), both hardware and software. It has been a continuing work-in-progress since the 1980s. It includes references on related technical topics I have encountered in my career: for example PDAs/highly-portable computing, cryptographic communications, signature verification, biometric authentication, and digital rights management (DRM). I am posting it as a service to those with interest in the field.

It may also be of special interest to anyone investigating any of the areas of digitizer tablets, touchscreens, character recognition, touch/gesture user interfaces, multi-touch computing, passive and active tactile feedback, touch and proximity sensors, augmented reality, haptics, context-dependent intrepretation of user input, and applications including the same. It covers the time period from approximately 1887 / 1891 (first electronic tablets with "touch" input and a display), through 1914 (first electronic gesture/handwriting-recognition input and user-interface system), to the first handwriting-recognition tablet device connected to a modern electronic computer in 1957 (the "Stylator") and the more famous Rand Tablet (1961), to the present day.

As with any subject, the focus has modulated over the decades, and this bibliography follows these topics both forward in time, and historically back in time. Tablets and touchscreens have evolved into a variety of pointing devices, into PDAs and smart-phones, locating and gesturing sensors with three-dimensional input with six degrees of freedom, and more.

For example, there are no real lines between touch sensing for robotics, touch and contact sensing for user human input, and touch and proximity sensing in general. Likewise, there are no real lines between haptics for touchscreens, haptics for instrumentation, and biometric feedback. Earlier work on handwriting recognition, with handwritten symbols sometimes used for command input as "gestures", has evolved to be part of a much broader range of gestures, including in-air and 3D gestures. Command user interfaces have merged with direct manipulation, and then with graphical user interfaces and virtual reality. Authenticating handwritten signatures has evolved to additional forms of dynamic biometrics. Haptic feedback has evolved from "simple" force-feedback to encompass audio, tactile, and visual signaling. Virtual reality systems seem to have waxed and waned, and waxed again.

  • This compilation and all annotations are copyright © Jean Renard Ward, 1992, 1996, 2003, 2005, 2008, 2009, 2011, 2013, 2015, 2017, 2019, 2020, 2021.
  • Permission is hereby given to link to these pages, or to cite or use this information in publication, including confidential reports, provided notice of the source is given as stated below along with the full URL of this page.


6. Conclusion

Europe-wide data on land use/land cover for the year 2012 have been either insufficiently detailed (CLC), patchy in coverage (UA, TomTom), or thematically restricted (ESM, HRL). We describe a method of combining these and other datasets into a single readily usable map that combines the best of the source datasets. Apart from the spatial refinement (from 25 ha to 1 ha) we expanded the number of thematic classes to 50. The novel contribution involved a machine learning classification of industrial and commercial polygons into three subclasses (Production facilities, Commercial/service facilities a Public facilities). After segmenting the polygons by road network, we labelled a training subset of the segments based on intersection with ancillary data, where available. Consequently, we characterised the full set by features derived from spatial analyses performed on a large volume of geodata (several categories of POI, transport infrastructure, population and building density). Finally, we ran multiple instances of random forests classification algorithms and evaluated the selected model using and independent validation.

The machine learning classification performed at 87% overall fitness successfully replicating the notion of activities present in the training data. However, the training data were noisier than expected, leading to lower accuracy levels (74%) measured by the independent validation. Nevertheless, the significance of the results is demonstrated by two on-going applications at the European Commission's Joint Research Centre. In the context of ENACT project (‘ENhancing ACTivity and population mapping’, Batista e Silva et al. 2017 ) an effort is underway to produce EU-wide daytime and night-time population grids per each month of a year. The resulting 100 m raster map will serve as the main covariate in the population modelling, along with a stack of binary layers mapping further specific activities/population subgroups. The refined map is to be employed by the LUISA Territorial Modelling Platform that projects land use changes and population distribution at 100 m resolution until 2050 (Lavalle et al. 2016 Jacobs-Crisioni et al. 2017 ). The results are envisaged to be useful in other applications, such as creating more accurate models of air pollution distribution.


Podívejte se na video: Vzorec pro výpočet vzdálenosti. Analytická geometrie. Matematika. Khan Academy